YRITYSHALLINTOJEN ONGELMIA, esimerkkinä Suomen IBM

Mammuttitautiinkin voi kuihtua. Kun yritys kasvaa liian suureksi se alkaa helposti toimia kuin kilpailijoita ei olisikaan. Tulee ”monopolisokeus”, vaikka tosiasiassa kilpailijat ajavat ohi yksi kerrallaan. Omaa suuruutta aletaan ylikorostamaan ja kehitetään itseä ihannoivia sanontoja tai lempinimiä, kuten vaikkapa IBM:stä "Big Blue".

Mitä suuremmaksi yritys tulee, sitä vaikeampi on tehdä ympäristön edellyttämiä käännöksiä, vaikkapa vaan markkinoiden mukaan elämistä. Mitä suurempi laiva, sitä hitaammin se kääntyy. Sitten kun huomataan, että tilanteeseen olisi pitänyt reagoida, tehdään muutoksia, jotka vaikuttavat vasta sitten, kun edessä on jo toinen käännös, johon olisi pitänyt reagoida jo aiemmin. Kun ei enää muuta keksitä, niin pudotetaan kustannuksia ja laitetaan väkeä ulos, koska se on nopein tapa vaikuttaa talouteen. Useimmiten tehtävät eivät kuitenkaan vähene tässä tilanteessa, vaan yritykseen jäävät joutuvat tekemään poispotkittujenkin työt. Lopputuloksena on loppuun palamisia ja alku syöksyyn alaspäin.

Henkilökunnan hyvinvointi ei voi olla vaikuttamatta asiakassuhteisiin ja alkaa negatiivinen kierre ja substantiivista voi tulla adjektiivi, eli vain "blue" (alakuloinen, masentunut). Sen sijaan, että yrityksiä aletaan fuusioimaan, jotta saadaan kilpailija pois pelistä ja suurempi markkinaosuus toisen hankkimana, kannattaisi ajatella myös fissiomahdollisuutta, eli jakaa oma yritys pienemmiksi eli ketterämmiksi tehdä nopeasti tarvittavia muutoksia. Fuusion edut voi silti saavuttaa hallinnollisella yhteistyöllä. Ei jokaisessa yrityksessä tarvitse olla esimerkiksi omaa tietohallintoa, tai terveysasemaan. Emoyhtiö voi silti omistaa kaikki tytäryhtiöt.

Vaarana on edelleen se, että emoyhtiö voi vaikuttaa tytäryhtiön päätöksiin myös negatiivisesti. Usein tytäryhtiön hallitukseen asetetaan emoyhtiön johtohenkilöitä, jotka vahtivat esimerkiksi sitä, että tytär ei ala mitenkään kilpailemaan emon kanssa ja torpedoivat hyviä kehitysideoita puhtaasta pelosta. Kun tytär menestyykin jonakin vuonna emoa paremmin, fuusioidaan tytär takaisin emoyhtiöön ja menetetään taas kaikki saavutetut edut. Tämä on tapahtunutta todellisuutta esimerkiksi "Big Bluen" kohdalla.

Tulevaisuutta ajatellen kannattaa ottaa oppia ja miettiä mitenkä moiset ongelmat vältetään. Siihen on ihan yksinkertaisiakin ratkaisuja, kunhan uskalletaan ajatella, kuin ulkopuolinen, eikä vanhat mallit takaraivossa. En tiedä mitenkä ”Big Blue”:n käy jatkossa, mutta pelkään, että se kuihtuu pois, koska kehitysajattelua painaa menneisyys ja ulkomaisen ”emoyhtiön” vanhat linjaukset ja periaatteet edellisiltä vuosikymmeniltä.

=======

Olen kirjoittanut yllä olevan tekstin kohta eläkkeelle jäätyäni (1995), joten pitänee vain todeta, että valitettavasti oletukseni yrityksen tulevaisuuden suhteen pitivät paikkansa. En ole nähnyt vuosikymmeniin TV:ssä yhtään IBM mainosta ja haastattelutkin ovat aika harvinaisia. -80 Luvulla toimitusjohtajaa näki haastateltavana TV:ssä harva se viikko. Ollessani kyseisessä yrityksessä työntekijänä yritin herätellä johtoa kirjoituksillani esimerkiksi henkilökuntalehteen, mutta sain lähinnä häirikön leiman. Yritin vaikuttaa asioihin myös ollessani ns. yhteistyökomitean jäsen. Kyseinen komitea piti olla johdon ja toimihenkilöiden välinen yhteistyöelin, mutta kuten arvata saattaa johdon edustus piti aina päänsä neuvottelu oli vain lain vaatima muodollisuus. Yhteistyökomitean pitäisi olla keskustelufoorumi eri toimihenkilö- ja työntekijäryhmien, sekä yrityksen johdon välillä. Sinne tuodaan usein kuitenkin vain sellaisia asioita, joista on jo käytännössä olemassa päätös, tai asioita, joilla ei ole mainittavaa vaikutusta mihinkään.

Yritin myös työsuojeluvaltuutettuna joskus -70 luvun lopulla vaikuttaa uuden toimitalon rakentamiseen, koska oli selvästi jo tutkimuksia, mihin johtaa avokonttorien rakentaminen. Voi hyvin olettaa, mihin johtaa kuuluisan arkkitehdin ja silloisen johdon päätösten arvostelu. Koska yhteistyökomiteaan ei tuotu keskeneräisiä asioita, joista ei ollut vielä päätöstä, voi miettiä mikä vaikutus on jo tehtyyn päätökseen sen arvostelulla. Yhtä tyhjän kanssa. Kuitenkin muutaman toimintavuoden jälkeen uudessa toimitalossa alettiin rakentaa avotiloihin väliseiniä. Onneksi uuteen rakennuksen laajennusosaan tehtiin jo alunperin väliseinät, eli erillisiä huoneita.

Vaikka yllä olevasta saa mielikuvan, että yhteistyökomitea on turha ja toimimaton elin yrityksen toimintaa ajatellen, niin ajatus on hyvä ja sitä kehittämällä voisi saada myös julkiseen hallintoon sopivan johdon ja toimihenkilöiden välisen yhteistyöelimen. Sinne pitää vaan tuoda suunnitelmia, joista voisi keskustella ja joihin voisi ottaa kantaa ennen päätöksiä, eikä jo tehtyjä päätöksiä, mihin ei tosiasiassa haluta enää muutoksia. Ymmärrän että julkishallinnon vuosikymmeniä, tai jopa satoja, kestänyt hierarginen jyrkkä ajattelu on niin syvälle syöpynyt, että on todella vierasta, että alaisten ”purnaaminen”, joksi se ymmärretään, ei ole yksinkertainen asia. Muutoksia tuskin saadaan muuten kuin johtavan henkilöstön vaihtumisen mukana. Silti asiaa kannattaisi harkita. Mitä johto menettää, jos joutuu kuuntelemaan myös alaisten mielipiteitä? Sokea kanakin löytää joskus jyvän. Käytännössä pitäisi säätää julkishallinnon yhteistoimintalaki, muutoin se ei onnistu lähivuosina. Se voisi samalla helpottaa esimerkiksi eri julkishallinnon työehtosopimus neuvotteluja ja sopimuksia, koska kaikesta ei tarvitse sopia erikseen työehtoneuvotteluissa, vaan keskittyä toimialakohtaisiin ongelmiin ja palkka-asioihin.

Ollessani myöhemmin IBM:ssä hallintopäällikkönä ja tytäryhtiön johtoryhmän jäsen, yritin jälleen tuoda esiin ajatuksiani palaverissa emoyhtiön uuden toimitusjohtajan kanssa, mutta minua lähinnä muistutettiin, että olin kirjoittanut samoista asioista henkilökuntalehteen jo vuosia sitten ja mitä vaikutusta sillä oli ollut, ei mitään. Toisin sanoen toimitusjohtaja ei ollut nähnyt mitään ideaa kirjoituksissani, vaikka ei ollutkaan vielä silloin toimitusjohtajana, vaan ainoastaan yrityksenä horjuttaa johdon päätöksiä toimihenkilöiden keskuudessa. En ehtinyt olla kuitenkaan eläkkeellä montaakaan vuotta, kun johdonkin oli pakko nähdä, että alaspäin mennään, vaikka sitä ei haluttukaan myöntää ja vasta täysin uusi johto ja ulkoa tullut toimitusjohtaja pystyi näkemään ikivanhojen toimintamallien läpi ja tekemään tarpeeksi radikaaleja päätöksiä, pelastaakseen edes yritysnimen Suomessa, tosin eri yhtiön omistuksessa.

Yllä olevia faktoja nykyisen IBM:n tilanteesta en ole tarkistannut, vaan kirjoitan oman oletukseni pohjalta, koska kyseinen yritys ei tuo paljoakaan esiin itseään. 

Voi olla, että ay-liike karsastaa sitä, että mennään kohti paikallista sopimista ja ohi ay-liikkeen. Kannattaa kuitenkin ajatella ay-liikettä yhteisten normien luojana, vaikka päätökset työnantajan kanssa olisikin paikallisen sopimisen varassa.